产品负责人周期
图表的另一边是决定要做什么的团队。应该建立什么、交付什么、提供什么、研究什么？如何确保所构建的是用户真正想要的？如何确保团队层面正在构建与战略远景相关的产品？这些都是产品负责人需要回答的问题。
我们有一家客户，其业务是建立家庭自动化系统。让暖气、空调与门铃对话，让门铃与安防系统对话，让安防系统与灯具对话。总之，在高层次上，他们对整个产品有一个愿景。但是，怎么能把这么庞大的项目切分成让团队在一两周内完成的足够小的小块呢？
所以我们说：让我们以门铃为例。有几个团队在做这个，其中一个团队负责调试安装监控摄像头。也许这个团队有一个其他团队没有的光学专家，这个团队需要做的第一件事是什么？在第一次冲刺中，团队能够做到的、能够创造实际价值的最小的事情是什么？
他们决定让监控摄像团队做的第一件事就是决定采用什么样的透镜，透镜将决定整个门铃的一大堆事，如有多少光通过，外壳应该有多大，等等。所以他们开始思考想要什么样的透镜：对尺寸有什么要求，对画面质量有什么要求，对价格有什么要求，对耐用性有什么要求，对抗划伤性有什么要求。他们决定在冲刺检查中进行一次竞赛。于是，他们买来一大堆不同种类的透镜，有玻璃的，有水晶的，有塑料的。然后，他们把透镜连接到与电脑相连的廉价网络摄像头上。这样，他们带来帮助做决定的利益相关者就能真正看到其中的差异，权衡利弊，做出明智决定。产品负责人团队需要有一个愿景，将其转变为可以完成的工作，随着了解的深入，重新确定优先级，把产品推入市场。他们可能需要与利益相关者和其他产品负责人磋商，以确保每个人都达成一致。